Đổi mới phương thức lãnh đạo của Đảng không chỉ là đổi cách ban hành chủ trương, giao nhiệm vụ hay kiểm tra kết quả. Điều quan trọng hơn là qua quá trình tổ chức thực hiện, mỗi nhiệm vụ phải trở thành một cơ hội để tổ chức hoàn thiện cách làm, tích lũy kinh nghiệm và nâng cao khả năng thực hiện những nhiệm vụ tiếp theo.

Thực tiễn tổ chức thực hiện chính sách tín dụng đầu tư của nhà nước tại Ngân hàng Phát triển Việt Nam cho thấy rõ hơn yêu cầu đó: lãnh đạo không chỉ để hoàn thành nhiệm vụ, mà để tổ chức mạnh lên sau mỗi quá trình thực hiện.

Nghị quyết Đại hội XIV của Đảng tiếp tục đặt yêu cầu đổi mới mạnh mẽ phương thức lãnh đạo, cầm quyền của Đảng trong giai đoạn mới; đồng thời nhấn mạnh yêu cầu nâng cao năng lực lãnh đạo, cầm quyền và sức chiến đấu của Đảng, tăng cường xây dựng, chỉnh đốn, tự đổi mới, tự hoàn thiện; gắn kết chặt chẽ tổng kết thực tiễn, nghiên cứu lý luận với xây dựng và tổ chức thực hiện đường lối, chủ trương của Đảng và chính sách, pháp luật của Nhà nước.

Từ yêu cầu đó, vấn đề đặt ra không chỉ là làm thế nào để một chủ trương được triển khai đúng và một nhiệm vụ được hoàn thành, mà còn là làm thế nào để qua quá trình thực hiện, tổ chức có thêm khả năng tự hoàn thiện, thích ứng và thực hiện tốt hơn những nhiệm vụ tiếp theo. Đây chính là góc nhìn được đặt ra khi xem xét thực tiễn tổ chức thực hiện chính sách tín dụng đầu tư của nhà nước tại Ngân hàng Phát triển Việt Nam.

Từ một nhiệm vụ hoàn thành đến một tổ chức có thêm khả năng

Trong hoạt động lãnh đạo, một nhiệm vụ hoàn thành thường được xem là kết quả cuối cùng. Có kế hoạch, có phân công, có tổ chức thực hiện, có kiểm tra, có kết quả; nếu kết quả đạt yêu cầu thì nhiệm vụ được coi là hoàn thành. Cách tiếp cận đó cần thiết, nhưng chưa đủ để đo lường đầy đủ hiệu quả lãnh đạo.

Một tổ chức có thể hoàn thành một nhiệm vụ nhưng sau đó vẫn vận hành theo cách cũ, vẫn phụ thuộc nhiều vào chỉ đạo trực tiếp, vẫn lúng túng trước những tình huống mới và vẫn phải giải quyết lại những vấn đề tương tự. Khi đó, kết quả của nhiệm vụ mới dừng ở chính nhiệm vụ ấy. Ngược lại, nếu sau mỗi quá trình thực hiện, tổ chức rút ra được bài học, làm rõ hơn trách nhiệm, hoàn thiện quy trình, nâng cao khả năng phối hợp, tích lũy kinh nghiệm xử lý tình huống và chủ động hơn trước nhiệm vụ mới, thì kết quả đạt được không chỉ nằm ở sản phẩm cuối cùng. Tổ chức đã có thêm một phần khả năng của chính mình.

Đây là điểm cần được nhìn nhận khi bàn về đổi mới phương thức lãnh đạo của Đảng. Đổi mới phương thức lãnh đạo không chỉ là đổi cách ban hành nghị quyết, cách giao nhiệm vụ hay cách kiểm tra tiến độ. Sâu hơn, đó là đổi cách lãnh đạo cả quá trình để chủ trương đi vào thực tiễn, được kiểm nghiệm trong thực tiễn và trở lại phục vụ cho việc hoàn thiện tổ chức, hoàn thiện cơ chế, hoàn thiện cách làm.

Nói cách khác, mục tiêu của lãnh đạo không nên dừng ở “hoàn thành nhiệm vụ”, mà phải hướng tới “làm cho tổ chức có khả năng hoàn thành tốt hơn những nhiệm vụ tiếp theo”.

Từ góc nhìn này, một quá trình thực hiện có thể được nhìn theo một vòng liên tục: chủ trương → tổ chức thực hiện → kết quả → phản hồi từ thực tiễn → điều chỉnh cách làm → tổ chức có thêm khả năng → thực hiện tốt hơn nhiệm vụ tiếp theo.

Đây không phải là một vòng lặp mang tính kỹ thuật. Đó là quá trình chuyển hóa kinh nghiệm thực tiễn thành khả năng của tổ chức. Và chính ở đây, đổi mới phương thức lãnh đạo của Đảng có thể được nhìn nhận không chỉ qua việc tổ chức đã làm được gì, mà còn qua việc tổ chức đã trở nên như thế nào sau khi thực hiện nhiệm vụ.

Khi chính sách đi vào thực tiễn, phương thức lãnh đạo được thử thách

Một chủ trương, chính sách khi được ban hành mới chỉ tạo ra định hướng và khuôn khổ hành động. Hiệu quả thực sự chỉ được kiểm nghiệm khi chính sách đi vào đời sống, đi vào từng dự án, từng hồ sơ, từng quyết định và từng tình huống cụ thể.

Chính tại đây, khoảng cách giữa quy định và thực tế bắt đầu bộc lộ. Có những vấn đề đã được tính đến trong quá trình xây dựng chính sách, nhưng cũng có những vấn đề chỉ xuất hiện khi chính sách đi vào thực tiễn. Có những quy định rõ về nguyên tắc nhưng để áp dụng thống nhất lại cần hướng dẫn cụ thể. Có những nhiệm vụ đã phân công nhưng trong quá trình thực hiện mới phát sinh yêu cầu phối hợp giữa nhiều bộ phận, nhiều cấp, nhiều cơ quan.

Đối với Ngân hàng Phát triển Việt Nam, khoảng cách giữa quy định và thực tiễn được thể hiện trực tiếp qua quá trình tổ chức thực hiện chính sách tín dụng của Nhà nước, nơi mỗi quy định phải được cụ thể hóa thành quy trình, trách nhiệm và hành động. Chính sách tín dụng đầu tư liên quan đồng thời đến mục tiêu chính sách của Nhà nước, yêu cầu an toàn tín dụng, hiệu quả sử dụng vốn, năng lực của chủ đầu tư, tính khả thi của dự án, pháp luật về đầu tư, xây dựng, đất đai, môi trường và nhiều quy định có liên quan. Vì vậy, tổ chức thực hiện chính sách không thể chỉ dừng ở việc “làm đúng quy trình”. Quy trình phải được vận hành bởi con người có khả năng nhận diện vấn đề, phối hợp, xử lý tình huống và chịu trách nhiệm trong phạm vi được giao.

Nghị định số 78/2023/NĐ-CP ngày 07/11/2023 sửa đổi, bổ sung một số điều của Nghị định số 32/2017/NĐ-CP về tín dụng đầu tư của Nhà nước là một ví dụ rõ về mối quan hệ giữa chính sách và thực tiễn. Nghị định 78/2023/NĐ-CP được ban hành nhằm khắc phục những bất cập phát sinh trong quá trình thực hiện Nghị định 32/2017/NĐ-CP, đồng thời điều chỉnh một số nội dung để phù hợp hơn với yêu cầu triển khai chính sách tín dụng đầu tư của nhà nước.

Điều đáng chú ý không chỉ nằm ở nội dung được sửa đổi, mà ở chính logic vận động của chính sách: thực tiễn đặt ra vấn đề; vấn đề được tổng kết; cơ chế được điều chỉnh; cơ chế mới lại được đưa vào thực hiện và tiếp tục được kiểm nghiệm. Điều đó cho thấy một chính sách không nên được nhìn như một sản phẩm hoàn tất một lần. Chính sách phải có khả năng vận động cùng thực tiễn.

Đối với tổ chức thực hiện, yêu cầu cũng thay đổi theo. Khi cơ chế được điều chỉnh, tổ chức không thể chỉ chờ hướng dẫn rồi thực hiện một cách máy móc. Phải nghiên cứu, cụ thể hóa, tổ chức lại quy trình, phân công lại trách nhiệm, hướng dẫn cán bộ và xử lý những tình huống mới phát sinh.

Chính quá trình đó tạo ra một yêu cầu mới đối với phương thức lãnh đạo: không chỉ lãnh đạo việc thực hiện chính sách, mà phải lãnh đạo để tổ chức có khả năng thích ứng với chính sách trong quá trình chính sách vận động.

Từ lãnh đạo ra quyết định đến lãnh đạo quá trình thực hiện

Một nghị quyết tốt chưa tự tạo ra kết quả tốt. Một quyết định đúng cũng chưa bảo đảm rằng quá trình thực hiện sẽ không phát sinh vấn đề. Vì vậy, đổi mới phương thức lãnh đạo cần chuyển trọng tâm từ việc “ra quyết định” sang việc “lãnh đạo quá trình thực hiện quyết định”.

Điều đó không có nghĩa cấp ủy can thiệp sâu hơn vào công việc chuyên môn. Ngược lại, lãnh đạo quá trình thực hiện đòi hỏi phân định rõ hơn đâu là việc cấp ủy phải lãnh đạo, đâu là trách nhiệm của chính quyền, người đứng đầu và bộ phận chuyên môn.

Cấp ủy cần xác định đúng vấn đề trọng tâm, định hướng mục tiêu, tạo sự thống nhất, kiểm tra việc thực hiện và kịp thời tháo gỡ những điểm nghẽn thuộc phạm vi lãnh đạo. Người đứng đầu phải tổ chức thực hiện, phân công, kiểm soát tiến độ và chịu trách nhiệm về kết quả. Bộ phận chuyên môn phải thực hiện đúng chức năng, nghiệp vụ và quy định pháp luật.

Phương thức lãnh đạo hiệu quả không nằm ở việc người đứng đầu làm thay được bao nhiêu việc, mà ở khả năng tổ chức để mỗi chủ thể thực hiện đúng chức năng, rõ trách nhiệm và ngày càng chủ động hơn trong phạm vi được giao.

Nghị quyết Đại hội XIV của Đảng gắn yêu cầu đổi mới phương thức lãnh đạo với nâng cao năng lực tổ chức thực hiện, tổng kết thực tiễn, nghiên cứu lý luận và bảo đảm hoạt động của các cơ quan, tổ chức trong hệ thống chính trị hiệu năng, hiệu lực, hiệu quả.

Như vậy, đổi mới phương thức lãnh đạo không tách rời yêu cầu nâng cao chất lượng tổ chức thực hiện. Một cấp ủy chỉ ban hành nhiều nghị quyết mà không tạo được chuyển biến trong cách làm thì chưa thể xem đó là đổi mới. Một tổ chức chỉ hoàn thành nhiệm vụ nhờ sự chỉ đạo thường xuyên từ cấp trên nhưng không hình thành được khả năng tự xử lý những tình huống tương tự cũng chưa thể xem là tổ chức đã mạnh lên.

Thước đo sâu hơn phải là: sau một quá trình lãnh đạo, tổ chức có chủ động hơn không, cán bộ có rõ trách nhiệm hơn không, phối hợp có tốt hơn không, những vấn đề lặp lại có giảm không và khi xuất hiện tình huống mới, tổ chức có khả năng xử lý tốt hơn trước hay không.

Trao quyền để tổ chức chủ động, nhưng không buông lỏng kiểm soát

Một trong những vấn đề đặt ra rõ khi thực hiện chính sách tín dụng đầu tư là mối quan hệ giữa quyền chủ động và trách nhiệm. Nếu mọi vấn đề đều phải xin ý kiến cấp trên, tổ chức thực hiện sẽ khó phát huy tính chủ động. Nhưng nếu giao quyền mà thiếu giới hạn, thiếu thông tin, thiếu kiểm soát thì quyền chủ động có thể trở thành rủi ro.

Do đó, trao quyền phải đi cùng với khả năng chịu trách nhiệm. Điều này có thể được cụ thể hóa theo một chuỗi: giao quyền → xác định mục tiêu → xác định giới hạn → tổ chức thực hiện → kiểm soát quá trình → kiểm tra kết quả → rút kinh nghiệm.

Trong hoạt động tín dụng, nguyên tắc này đặc biệt quan trọng. Một cán bộ tín dụng không thể chủ động nếu không có thẩm quyền và thông tin cần thiết; nhưng cũng không thể coi sự chủ động là quyền quyết định vượt khỏi quy định. Người đứng đầu không thể kiểm soát từng hồ sơ nhưng phải thiết lập được cơ chế để những rủi ro quan trọng được nhận diện, báo cáo và xử lý đúng cấp. Phương thức lãnh đạo vì vậy cần tạo ra không gian chủ động có giới hạn.

Không gian đó đủ để cán bộ xử lý công việc, nhưng không phải khoảng trống về trách nhiệm. Có quyền phải có trách nhiệm; có chủ động phải có giải trình; có phân cấp phải có kiểm soát.

Đây cũng là điểm liên quan trực tiếp đến yêu cầu xây dựng đội ngũ cán bộ dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm vì lợi ích chung.

Tuy nhiên, “dám làm” không thể được hiểu đơn giản là làm nhanh, làm nhiều hay sẵn sàng quyết định. Dám làm đúng phải dựa trên căn cứ pháp lý, thông tin đầy đủ, đánh giá rủi ro, lợi ích chung và khả năng giải trình.

Một phương thức lãnh đạo phù hợp không thể chỉ yêu cầu cán bộ “dám làm”; phải tạo ra cơ chế trong đó người có trách nhiệm có đủ thông tin, thẩm quyền, điều kiện và giới hạn để dám làm đúng.

Người đứng đầu: không làm thay, nhưng phải làm cho tổ chức vận hành tốt hơn

Đổi mới phương thức lãnh đạo cuối cùng vẫn phải đi qua vai trò của người đứng đầu. Một người đứng đầu có thể trực tiếp xử lý rất nhiều việc và tạo ra kết quả nhanh. Nhưng nếu mọi việc đều tập trung vào một người, tổ chức sẽ khó trưởng thành. Khi người đứng đầu vắng mặt, công việc dễ bị chậm; khi chuyển sang nhiệm vụ mới, đội ngũ lại phải chờ chỉ đạo.

Người đứng đầu có trách nhiệm không phải là người làm thay nhiều nhất, mà là người tạo ra một hệ thống có khả năng vận hành tốt ngay cả khi mình không trực tiếp xử lý từng việc. Điều này đòi hỏi trước hết phải giao việc rõ, nhưng giao việc không chỉ là giao đầu việc. Phải làm rõ mục tiêu, thời hạn, phạm vi quyền hạn, yêu cầu phối hợp và trách nhiệm cuối cùng.

Tiếp theo là kiểm tra đúng cách. Kiểm tra không nhất thiết đồng nghĩa với kiểm soát mọi chi tiết. Điều quan trọng là nhận diện những khâu có nguy cơ cao, những điểm dễ phát sinh sai sót và những vấn đề vượt quá khả năng xử lý của cấp dưới để tập trung vào đó. Cuối cùng là tạo điều kiện để cán bộ được học từ chính công việc.

Một hồ sơ được xử lý xong chưa phải là kết thúc. Sau hồ sơ đó, cần biết điều gì làm tốt, điều gì còn vướng, khâu nào mất nhiều thời gian, nguyên nhân nằm ở con người, quy trình hay cơ chế. Nếu những câu hỏi đó được đặt ra thường xuyên, kinh nghiệm cá nhân mới có thể chuyển thành kinh nghiệm của tập thể. Đây là khác biệt giữa một người đứng đầu “giải quyết công việc” và một người đứng đầu “phát triển tổ chức”.

Kiểm tra, giám sát: từ phát hiện sai sang giúp tổ chức tự hoàn thiện

Kiểm tra, giám sát là một phương thức lãnh đạo quan trọng của Đảng. Nhưng hiệu quả của kiểm tra không chỉ nằm ở việc phát hiện một sai sót. Nếu kiểm tra chỉ dừng ở việc xác định ai đúng, ai sai, tổ chức có thể khắc phục được một vụ việc cụ thể nhưng chưa chắc ngăn được việc tương tự xảy ra.

Giá trị sâu hơn của kiểm tra là giúp tổ chức trả lời ba câu hỏi: vấn đề xảy ra ở đâu; vì sao xảy ra; và làm gì để lần sau không lặp lại.

Câu hỏi thứ nhất giúp xác định trách nhiệm. Câu hỏi thứ hai giúp nhận diện nguyên nhân. Câu hỏi thứ ba mới tạo ra sự thay đổi.

Trong quản trị tổ chức, có những sai sót xuất phát từ cá nhân; nhưng cũng có những vấn đề bắt nguồn từ quy trình chưa rõ, phối hợp chưa tốt, thông tin chưa đầy đủ hoặc cơ chế chưa theo kịp thực tiễn. Nếu mọi vấn đề đều quy về lỗi cá nhân, tổ chức có thể xử lý được người nhưng không xử lý được nguyên nhân.

Ngược lại, nếu chỉ viện dẫn nguyên nhân khách quan mà không làm rõ trách nhiệm thì kiểm tra mất ý nghĩa. Vì vậy, kiểm tra cần giữ được cả hai yêu cầu: rõ trách nhiệm cá nhân và nhìn đúng nguyên nhân của tổ chức.

Từ đó, kết quả kiểm tra phải trở thành đầu vào cho việc điều chỉnh phương thức lãnh đạo, hoàn thiện quy trình, bồi dưỡng cán bộ và tổ chức lại công việc.

Đại hội XIV của Đảng nhấn mạnh đẩy mạnh công tác kiểm tra, giám sát, nhất là giám sát thường xuyên; đồng thời đặt yêu cầu tăng cường kiểm soát quyền lực và nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động của hệ thống chính trị. Điều này cho thấy kiểm tra, giám sát không nên được nhìn như một khâu đứng ngoài quá trình thực hiện. Nó phải nằm trong chính quá trình đó, cung cấp thông tin để tổ chức tự điều chỉnh.

Kiểm tra tốt không chỉ làm cho tổ chức biết mình đã làm đúng hay sai; kiểm tra tốt còn làm cho tổ chức biết lần sau cần làm khác đi như thế nào.

Từ một chính sách được sửa đổi đến bài học về phương thức lãnh đạo

Nghị định 78/2023/NĐ-CP cho thấy một vấn đề quan trọng: chính sách không đứng ngoài thực tiễn.

Nghị định 32/2017/NĐ-CP đã tạo khuôn khổ cho hoạt động tín dụng đầu tư của Nhà nước. Nhưng trong quá trình triển khai, một số bất cập phát sinh, trong đó có những vấn đề ảnh hưởng đến khả năng tiếp tục cho vay tín dụng đầu tư. Việc Chính phủ ban hành Nghị định 78/2023/NĐ-CP để sửa đổi, bổ sung Nghị định 32/2017/NĐ-CP thể hiện quá trình chính sách được điều chỉnh trên cơ sở những vấn đề nảy sinh trong thực tế. Nhìn từ phương thức lãnh đạo, đây là một bài học đáng chú ý.

Không nên coi một văn bản được ban hành là điểm kết thúc của quá trình hoạch định chính sách. Văn bản chỉ thực sự được kiểm nghiệm khi đi vào cuộc sống. Những quy định phù hợp sẽ được thực hiện và phát huy tác dụng; những điểm chưa phù hợp sẽ bộc lộ qua thực tiễn; những vấn đề mới sẽ đặt ra yêu cầu điều chỉnh tiếp theo.

Sau khi Nghị định 78/2023/NĐ-CP được ban hành, quá trình hoàn thiện cũng không dừng lại ở văn bản này. Ngân hàng Phát triển Việt Nam tiếp tục phối hợp với các cơ quan liên quan rà soát, hoàn thiện các văn bản pháp lý về tổ chức và hoạt động, đồng thời sửa đổi, ban hành các quy chế, quy trình nghiệp vụ nội bộ để phù hợp với các quy định mới.

Điều đó cho thấy chính sách và cơ chế thực hiện luôn cần được kiểm nghiệm, cập nhật từ thực tiễn, thay vì coi một lần sửa đổi là điểm kết thúc.

Trong quá trình thực hiện, những vấn đề mới sẽ tiếp tục phát sinh; những quy định đã được điều chỉnh tiếp tục được kiểm nghiệm; những cách làm mới cũng có thể bộc lộ ưu điểm và hạn chế. Vì vậy, yêu cầu tổng kết, rút kinh nghiệm và phản ánh từ thực tiễn phải trở thành một phần của quá trình lãnh đạo.

Nói cách khác, chính sách tiếp tục được hoàn thiện trong chính quá trình thực hiện chính sách. Thực tiễn là nơi kiểm nghiệm hiệu quả của cơ chế, đồng thời cung cấp căn cứ để tiếp tục điều chỉnh cơ chế; còn tổ chức thực hiện là nơi chuyển những điều chỉnh đó thành kết quả cụ thể. Quá trình ấy không diễn ra một lần mà là một vòng liên tục: Thực hiện → kiểm nghiệm → tổng kết → rút kinh nghiệm → hoàn thiện cơ chế → tiếp tục thực hiện.

Chính trong vòng liên tục đó, tổ chức không chỉ hoàn thành nhiệm vụ được giao mà còn tích lũy kinh nghiệm, hoàn thiện cách làm và nâng cao khả năng thực hiện những nhiệm vụ tiếp theo.

Đây chính là ý nghĩa sâu hơn của việc đổi mới phương thức lãnh đạo: lãnh đạo không chỉ tạo ra kết quả, mà phải tạo ra khả năng tạo kết quả mới trong tương lai.

Từ kinh nghiệm cá nhân đến khả năng của tổ chức

Trong mỗi tổ chức, kinh nghiệm thường bắt đầu từ cá nhân. Một cán bộ lâu năm biết cách xử lý một loại hồ sơ; một người quản lý biết cách tháo gỡ một tình huống khó; một bộ phận có kinh nghiệm phối hợp với cơ quan bên ngoài; một đơn vị biết cách phát hiện sớm những vấn đề thường gặp.

Nhưng nếu kinh nghiệm chỉ nằm trong trí nhớ của một vài người thì tổ chức chưa thực sự có được kinh nghiệm đó. Kinh nghiệm chỉ trở thành tài sản của tổ chức khi được chia sẻ, ghi nhận, chuẩn hóa và chuyển thành cách làm chung.

Đây là một nội dung quan trọng nhưng đôi khi chưa được chú ý đầy đủ trong công tác lãnh đạo. Sau một nhiệm vụ, người ta thường tổng kết kết quả, nhưng ít khi hỏi tổ chức đã học được gì. Sau một khó khăn, người ta thường tập trung giải quyết khó khăn, nhưng chưa chắc đã dành đủ thời gian để xác định nguyên nhân và cách phòng ngừa. Muốn tổ chức phát triển, phải biến những gì cán bộ đã trải qua thành tri thức chung.

Trong thực tiễn thực hiện chính sách tín dụng đầu tư, điều này có ý nghĩa rõ ràng. Một dự án được thẩm định không chỉ tạo ra quyết định cho vay hoặc không cho vay. Quá trình thẩm định còn tạo ra hiểu biết về ngành, về mô hình đầu tư, về khả năng tài chính của chủ đầu tư, về những rủi ro pháp lý và về những điều kiện cần thiết để dự án vận hành.

Nếu những kinh nghiệm đó được chia sẻ trong đơn vị, được hệ thống hóa và đưa vào hướng dẫn nghiệp vụ, tổ chức sẽ mạnh lên. Nếu mỗi cán bộ chỉ tự rút kinh nghiệm cho mình, tổ chức sẽ tiến chậm hơn. Vì vậy, lãnh đạo tổ chức phải tạo ra cơ chế để kinh nghiệm được chuyển giao.

Có thể bắt đầu từ những việc rất cụ thể: sau các hồ sơ phức tạp có trao đổi chuyên môn; sau các vấn đề phát sinh có ghi nhận nguyên nhân; sau các đợt kiểm tra có phổ biến bài học; những quy định mới có hướng dẫn thống nhất; những tình huống thường gặp được chuẩn hóa cách xử lý. Không cần phải tạo thêm quá nhiều thủ tục. Quan trọng là tổ chức biết học từ công việc mình đã làm.

Không phải làm thêm, mà làm cho cách làm tốt hơn

Đổi mới phương thức lãnh đạo không đồng nghĩa với việc phải tạo thêm nhiều cuộc họp, thêm nhiều báo cáo hay thêm nhiều quy trình. Nếu đổi mới chỉ làm tăng đầu việc hành chính, cán bộ có thể mất thêm thời gian nhưng tổ chức chưa chắc tốt hơn. Đổi mới phải hướng tới thay đổi chất lượng của cách làm.

Một cuộc họp có giá trị khi giúp giải quyết vấn đề. Một báo cáo có giá trị khi cung cấp thông tin để quyết định. Một cuộc kiểm tra có giá trị khi giúp ngăn ngừa sai sót. Một nghị quyết có giá trị khi được chuyển hóa thành nhiệm vụ cụ thể và có kết quả kiểm chứng được.

Điều này đặc biệt quan trọng ở cấp cơ sở. Đây là nơi chủ trương cuối cùng phải trở thành hành động cụ thể. Nếu cấp cơ sở chỉ nhận nhiệm vụ từ trên xuống, hoàn thành theo yêu cầu và báo cáo kết quả, quá trình lãnh đạo vẫn còn thiếu một chiều quan trọng: phản hồi từ thực tiễn lên. 

Tổ chức cơ sở phải có khả năng phản ánh những vấn đề phát sinh, đề xuất giải pháp, kiến nghị điều chỉnh những điểm chưa phù hợp và cung cấp thông tin thực tế cho cấp có thẩm quyền.

Lãnh đạo theo đó không còn là dòng chảy một chiều từ trên xuống. Đó phải là quá trình có chỉ đạo, thực hiện, phản hồi và điều chỉnh. Chính phản hồi từ cơ sở làm cho chủ trương gần với thực tiễn hơn; chính việc tổng kết từ cơ sở giúp cấp trên có thêm căn cứ để điều chỉnh cách lãnh đạo.

Từ “dám làm” đến “dám chịu trách nhiệm đúng”

Trong yêu cầu đổi mới hiện nay, khuyến khích cán bộ dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm là cần thiết. Nhưng nếu chỉ nhấn mạnh “dám làm” mà không nói rõ “làm đúng” thì rất dễ tạo ra cách hiểu đơn giản.

Dám làm đúng trước hết là dám chịu trách nhiệm trong phạm vi chức trách được giao. Không né tránh quyết định khi đã đủ căn cứ. Không đẩy việc lên cấp trên chỉ để tránh trách nhiệm. Không lựa chọn phương án an toàn cho cá nhân nhưng không phù hợp với yêu cầu công việc. Đồng thời, cũng không nhân danh sự năng động để bỏ qua quy định, bỏ qua kiểm soát hoặc quyết định vượt thẩm quyền.

Một tổ chức mạnh không phải là tổ chức không có rủi ro. Trong hoạt động tín dụng, đầu tư hay quản lý tài chính, rủi ro khách quan luôn tồn tại. Điều quan trọng là tổ chức có nhận diện được rủi ro, có kiểm soát được rủi ro và có xử lý kịp thời khi rủi ro xảy ra hay không. Do đó, cần phân biệt rõ giữa rủi ro trong thực hiện nhiệm vụ và vi phạm trong thực hiện nhiệm vụ.

Một quyết định có thể được đưa ra trên cơ sở đầy đủ thông tin, đúng thẩm quyền, đúng quy trình nhưng sau đó dự án gặp khó khăn do thị trường thay đổi hoặc yếu tố khách quan. Không thể đồng nhất mọi kết quả không như kỳ vọng với sai phạm.

Ngược lại, nếu cố ý bỏ qua quy định, che giấu thông tin, thiếu trách nhiệm hoặc lợi dụng chức vụ thì phải được xem xét theo đúng quy định.

Phân định được hai vấn đề này có ý nghĩa đối với môi trường thực thi. Nếu cán bộ luôn lo rằng bất kỳ rủi ro nào cũng có thể bị quy thành lỗi cá nhân, tâm lý né tránh sẽ xuất hiện. Nhưng nếu nhân danh “dám làm” để bỏ qua kỷ luật và trách nhiệm thì tổ chức lại đối diện với rủi ro khác. Vì vậy, phương thức lãnh đạo phải tạo ra môi trường trong đó dám nghĩ, dám làm đi cùng minh bạch, kiểm soát quyền lực, tuân thủ quy định và khả năng giải trình.

Khi tổ chức phát triển, kết quả nhiệm vụ cũng thay đổi

Một tổ chức có kinh nghiệm hơn sẽ nhận diện vấn đề sớm hơn. Một tổ chức có quy trình tốt hơn sẽ giảm được những sai sót lặp lại. Một tổ chức có sự phối hợp tốt hơn sẽ rút ngắn thời gian xử lý. Một đội ngũ có khả năng hơn sẽ không phải chờ chỉ đạo cho mọi tình huống. Đó là những thay đổi không phải lúc nào cũng thể hiện ngay bằng một con số, nhưng lại quyết định khả năng hoàn thành nhiệm vụ trong dài hạn. Đây cũng là lý do không nên chỉ đánh giá công tác lãnh đạo qua kết quả của một nhiệm vụ hoặc một thời điểm.

Có thể một năm kết quả chưa cao do nhiều nguyên nhân khách quan. Nhưng nếu qua năm đó tổ chức xác định được nguyên nhân, khắc phục điểm yếu, nâng cao khả năng cán bộ, cải thiện phối hợp và hoàn thiện quy trình, thì tổ chức đã có một bước tiến quan trọng.

Ngược lại, một năm đạt kết quả cao nhưng tổ chức không tích lũy được gì, những vấn đề cũ vẫn lặp lại và kết quả phụ thuộc quá lớn vào một vài cá nhân thì chưa chắc nền tảng phát triển đã được củng cố. Đó là lý do khả năng của tổ chức sau mỗi nhiệm vụ cần trở thành một tiêu chí quan trọng khi nhìn nhận hiệu quả lãnh đạo.

Từ thực tiễn VDB nhìn rộng hơn về đổi mới phương thức lãnh đạo

Thực tiễn tổ chức thực hiện chính sách tín dụng đầu tư tại Ngân hàng Phát triển Việt Nam cho thấy rõ một điều: chính sách càng đi vào những lĩnh vực phức tạp thì yêu cầu đối với tổ chức thực hiện càng cao.

Nghị định 78/2023/NĐ-CP tạo ra những điều chỉnh quan trọng để khơi thông hoạt động tín dụng đầu tư; Ngân hàng Phát triển Việt Nam phải tổ chức triển khai, rà soát quy trình, hướng dẫn cán bộ, tiếp cận dự án và xử lý các vấn đề phát sinh. Chính quá trình đó tạo ra nhu cầu tiếp tục hoàn thiện các quy chế, quy trình và khung pháp lý liên quan. Nhìn rộng hơn, đây không phải vấn đề riêng của chính sách tín dụng đầu tư.

Trong bất kỳ lĩnh vực nào, khi chủ trương được đưa vào thực hiện, sẽ xuất hiện những khoảng cách nhất định giữa thiết kế chính sách và thực tế. Cấp cơ sở là nơi nhìn thấy những khoảng cách đó rõ nhất.

Nếu thông tin từ cơ sở không được phản hồi, chính sách khó được điều chỉnh kịp thời. Nếu cấp thực hiện không có quyền chủ động, chính sách khó phát huy đầy đủ hiệu quả. Nếu trao quyền nhưng thiếu kiểm soát, rủi ro có thể tăng. Nếu kiểm tra chỉ nhằm tìm lỗi, cán bộ dễ hình thành tâm lý phòng thủ. Nếu kiểm tra giúp tổ chức nhìn thấy nguyên nhân và sửa cách làm, kiểm tra trở thành động lực phát triển.

Vì vậy, đổi mới phương thức lãnh đạo phải đồng thời xử lý hài hòa các mối quan hệ giữa tập trung và phân quyền, giữa lãnh đạo và phát huy tính chủ động, giữa giao trách nhiệm và bảo vệ cán bộ dám nghĩ, dám làm đúng, giữa kiểm tra, giám sát và khuyến khích sáng tạo, giữa kỷ luật và khả năng thích ứng. Giải quyết tốt những mối quan hệ đó chính là tạo ra điều kiện để tổ chức vừa giữ được kỷ luật, vừa có sức sống.

Phát triển tổ chức là thước đo sâu hơn của lãnh đạo

Nếu chỉ nhìn vào kết quả cuối cùng, rất dễ đánh giá một quá trình lãnh đạo theo kiểu đạt hoặc không đạt. Nhưng sự phát triển của một tổ chức không diễn ra theo cách đơn giản như vậy.

Một nhiệm vụ chưa đạt đầy đủ mục tiêu đặt ra là vấn đề cần được xem xét để xác định nguyên nhân và trách nhiệm, từ đó điều chỉnh cách thức tổ chức thực hiện. Trong hoạt động có tính rủi ro cao như tín dụng đầu tư, việc đánh giá không chỉ dừng ở kết quả cuối cùng mà còn phải xem xét chất lượng của quá trình thẩm định, quyết định, kiểm tra, giám sát và xử lý tình huống. Những vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện, nếu được nhận diện kịp thời và xử lý đúng quy định, có thể trở thành cơ sở để hoàn thiện quy trình, nâng cao năng lực cán bộ và hạn chế nguy cơ lặp lại sai sót. Nhưng điều đó không có nghĩa là xem nhẹ kết quả, nhất là khi liên quan đến an toàn vốn nhà nước và trách nhiệm của tổ chức, cá nhân có liên quan.

Điều quan trọng là tổ chức có biến những trải nghiệm đó thành khả năng mới hay không. Vì vậy, phát triển tổ chức là thước đo sâu hơn của lãnh đạo. Phát triển không nhất thiết phải là tổ chức lớn hơn, nhiều người hơn hay nhiều nhiệm vụ hơn. Phát triển trước hết là khả năng làm việc tốt hơn, làm rõ hơn, chủ động hơn, phối hợp tốt hơn, biết tự kiểm tra, biết phản biện, biết nhận trách nhiệm, biết điều chỉnh cách làm, và quan trọng nhất, biết tự giải quyết những vấn đề mà trước đây phải chờ người khác giải quyết.

Một tổ chức đạt được những điều đó sẽ giảm dần sự phụ thuộc vào chỉ đạo trực tiếp và tăng dần khả năng tự vận hành trong khuôn khổ được giao. Đó chính là kết quả quan trọng của lãnh đạo.

Đổi mới phương thức lãnh đạo bắt đầu từ những việc rất cụ thể

Đổi mới phương thức lãnh đạo thường được nói ở tầm vĩ mô, nhưng để trở thành thực tế, nó phải bắt đầu từ những thay đổi rất cụ thể ở từng tổ chức.

Trước hết, nghị quyết và chủ trương cần được chuyển thành mục tiêu, nhiệm vụ và trách nhiệm có thể kiểm chứng. Không nên dừng ở việc phổ biến văn bản.

Thứ hai, phân công phải đi cùng quyền hạn. Không thể yêu cầu chịu trách nhiệm về kết quả nhưng không giao đủ quyền xử lý công việc.

Thứ ba, kiểm tra cần hướng vào những vấn đề thực chất, chú trọng cả nguyên nhân và giải pháp khắc phục, không chỉ dừng ở việc phát hiện thiếu sót.

Thứ tư, sau mỗi nhiệm vụ quan trọng cần có tổng kết thực chất. Tổng kết không phải để làm thêm một báo cáo, mà để trả lời: điều gì nên tiếp tục, điều gì cần thay đổi và lần sau phải làm thế nào tốt hơn.

Thứ năm, phải hình thành cơ chế chia sẻ kinh nghiệm trong tổ chức. Kinh nghiệm của một cá nhân cần trở thành tri thức của tập thể.

Thứ sáu, phải coi phản hồi từ cơ sở là một nguồn thông tin quan trọng trong lãnh đạo. Không phải mọi vấn đề từ cơ sở đều là kiến nghị xin giải quyết; nhiều vấn đề là dữ liệu giúp cấp lãnh đạo nhìn rõ hơn tác động của chủ trương trong thực tế.

Thứ bảy, người đứng đầu phải tạo được môi trường trong đó cán bộ dám nêu vấn đề, dám đề xuất và dám nhận trách nhiệm, đồng thời hiểu rõ giới hạn của quyền hạn và trách nhiệm của mình.

Những việc đó không đòi hỏi thay đổi tất cả cùng một lúc. Nhưng nếu được thực hiện thường xuyên, chúng sẽ tạo ra thay đổi về chất trong cách tổ chức vận hành.

Từ hoàn thành nhiệm vụ đến phát triển tổ chức

Đổi mới phương thức lãnh đạo của Đảng trong giai đoạn mới phải được đo bằng năng lực đưa chủ trương vào thực tiễn, tạo ra kết quả và nâng cao năng lực của tổ chức.

Một nghị quyết được ban hành nhưng không đi vào thực tiễn thì chưa hoàn thành mục tiêu; một nhiệm vụ được hoàn thành nhưng tổ chức không học được gì thì hiệu quả lãnh đạo chưa đầy đủ; một sai sót được phát hiện nhưng nguyên nhân không được khắc phục thì kiểm tra chưa tạo ra thay đổi; một cơ chế được sửa đổi nhưng không được phản hồi từ thực tiễn thì quá trình hoàn thiện chính sách vẫn còn thiếu một mắt xích.

Ngược lại, khi chủ trương được cụ thể hóa đúng; tổ chức được trao quyền phù hợp; trách nhiệm được xác định rõ; quá trình được kiểm tra; kinh nghiệm được tổng kết; những bất cập được phản ánh và cơ chế tiếp tục được hoàn thiện, thì lãnh đạo đã tạo ra một chu trình phát triển.

Thực tiễn tổ chức thực hiện chính sách tín dụng đầu tư tại Ngân hàng Phát triển Việt Nam cho thấy rõ mối quan hệ này. Việc sửa đổi cơ chế từ Nghị định số 32/2017/NĐ-CP sang Nghị định số 78/2023/NĐ-CP phản ánh một yêu cầu quan trọng: chính sách cần được điều chỉnh trên cơ sở những vấn đề phát sinh trong thực tiễn. Nghị định số 78/2023/NĐ-CP được ban hành để khắc phục những bất cập nảy sinh trong quá trình thực hiện Nghị định số 32/2017/NĐ-CP, đồng thời điều chỉnh một số nội dung nhằm tạo điều kiện cho việc triển khai chính sách tín dụng đầu tư phù hợp hơn với yêu cầu thực tiễn.

Cùng với việc hoàn thiện cơ chế, yêu cầu đối với tổ chức thực hiện cũng thay đổi: phải chủ động hơn trong phạm vi được giao, rõ hơn về trách nhiệm và gắn quyền hạn với trách nhiệm kiểm soát rủi ro. Tuy nhiên, Nghị định 78/2023/NĐ-CP không phải là điểm kết thúc của quá trình hoàn thiện chính sách. Sau khi Nghị định được ban hành, Ngân hàng Phát triển Việt Nam tiếp tục phối hợp rà soát, hoàn thiện các văn bản pháp lý liên quan và sửa đổi, ban hành các quy chế, quy trình nghiệp vụ nội bộ để phù hợp với yêu cầu mới.

Trong quá trình thực hiện, những vấn đề mới sẽ tiếp tục phát sinh, những quy định đã được điều chỉnh tiếp tục được kiểm nghiệm trong thực tế; từ đó đòi hỏi phải thường xuyên tổng kết, rút kinh nghiệm, nhận diện những điểm còn bất cập và phản ánh, đề xuất điều chỉnh khi cần thiết.

Nói cách khác, chính sách tiếp tục được hoàn thiện trong chính quá trình thực hiện chính sách. Thực tiễn là nơi kiểm nghiệm hiệu quả của cơ chế, đồng thời cung cấp căn cứ để tiếp tục điều chỉnh cơ chế; còn tổ chức thực hiện là nơi chuyển những điều chỉnh đó thành kết quả cụ thể. Quá trình ấy không diễn ra một lần mà là một vòng liên tục: Thực hiện – kiểm nghiệm – tổng kết – rút kinh nghiệm – hoàn thiện cơ chế – tiếp tục thực hiện.

Chính trong vòng liên tục đó, tổ chức không chỉ hoàn thành nhiệm vụ được giao mà còn tích lũy kinh nghiệm, hoàn thiện cách làm và nâng cao khả năng thực hiện những nhiệm vụ tiếp theo.

Đây cũng là cách nhìn cần thiết đối với đổi mới phương thức lãnh đạo của Đảng. Lãnh đạo không chỉ là quyết định đúng ở thời điểm bắt đầu. Lãnh đạo còn là khả năng dẫn dắt cả quá trình từ chủ trương đến hành động, từ hành động đến kết quả, từ kết quả đến kinh nghiệm và từ kinh nghiệm trở lại việc hoàn thiện cách làm.

Nếu sau mỗi nhiệm vụ, tổ chức hiểu rõ hơn mình cần làm gì, làm như thế nào và làm thế nào để tốt hơn, thì đó là dấu hiệu của năng lực tổ chức được nâng lên.

Nếu cán bộ sau mỗi công việc có thêm khả năng xử lý vấn đề, có thêm tinh thần trách nhiệm và chủ động hơn trong phạm vi được giao, thì đội ngũ đang từng bước trưởng thành, tạo thêm năng lực cho tổ chức.

Nếu những vấn đề phát sinh từ cơ sở được tổng hợp, phản ánh và trở thành căn cứ để hoàn thiện cơ chế, thì phương thức lãnh đạo đang tạo ra sự vận động hai chiều giữa chủ trương và thực tiễn.

Và nếu tổ chức có thể thực hiện nhiệm vụ tiếp theo tốt hơn nhờ những gì đã học được từ nhiệm vụ trước, thì quá trình lãnh đạo đã tạo ra giá trị vượt lên trên kết quả của một nhiệm vụ đơn lẻ.

Lãnh đạo để tổ chức tốt hơn sau mỗi nhiệm vụ

Đổi mới phương thức lãnh đạo của Đảng không phải là thay đổi hình thức lãnh đạo, càng không phải là giảm vai trò lãnh đạo. Đó là làm cho sự lãnh đạo phù hợp hơn với yêu cầu thực tiễn, rõ hơn về trách nhiệm, hiệu quả hơn trong tổ chức thực hiện và tạo được khả năng tự hoàn thiện của tổ chức.

Từ thực tiễn tổ chức thực hiện chính sách tín dụng đầu tư tại Ngân hàng Phát triển Việt Nam có thể thấy một nguyên tắc có ý nghĩa rộng hơn: không chỉ lãnh đạo để hoàn thành nhiệm vụ, mà lãnh đạo để tổ chức có khả năng hoàn thành tốt hơn những nhiệm vụ tiếp theo.

Muốn vậy, chủ trương phải gắn với tổ chức thực hiện; phân cấp phải gắn với trách nhiệm; quyền chủ động phải đi cùng kiểm soát; kiểm tra phải gắn với khắc phục nguyên nhân; tổng kết phải trở thành nguồn thông tin cho điều chỉnh; kinh nghiệm cá nhân phải được chuyển hóa thành khả năng của tập thể.

Khi đó, kết quả của một nhiệm vụ không còn là điểm kết thúc, nó trở thành điểm xuất phát cho nhiệm vụ tiếp theo. Đó cũng là cách để đổi mới phương thức lãnh đạo của Đảng đi từ một yêu cầu ở tầm chủ trương trở thành sự thay đổi có thể nhìn thấy trong từng tổ chức, từng cán bộ và từng công việc cụ thể.

Lãnh đạo để hoàn thành nhiệm vụ là yêu cầu trước mắt

Lãnh đạo để tổ chức mạnh lên sau mỗi quá trình thực hiện mới là yêu cầu phát triển lâu dài.

Và khi tổ chức ngày càng có khả năng tự hoàn thiện, tự thích ứng, tự chịu trách nhiệm trong khuôn khổ được giao, thì đó chính là một biểu hiện cụ thể của đổi mới phương thức lãnh đạo trong giai đoạn mới.

HỒ HOÀNG TRÚC