97,2% biên chế hiện có so với số được giao; riêng khối công chức đạt khoảng 98,7%. Trình độ đại học trở lên ở nhiều nhóm cán bộ cũng ở mức rất cao. Nhưng sau sắp xếp tổ chức và hơn 1 năm vận hành mô hình chính quyền địa phương 2 cấp, Cần Thơ vẫn còn tình trạng thừa - thiếu cục bộ; cơ cấu đội ngũ cán bộ ở một số nơi chưa thật sự phù hợp về chuyên môn, kinh nghiệm và yêu cầu nhiệm vụ mới.

Nghịch lý ấy cho thấy số lượng và bằng cấp không còn đủ để giải thích chất lượng vận hành. Câu hỏi của công tác cán bộ phải chuyển từ “có bao nhiêu người” sang “chỗ nào cần năng lực gì, ai phù hợp với việc nào”. Từ đánh giá định kỳ, nhận xét của người trực tiếp sử dụng cán bộ đến những công cụ số đang được cơ quan tham mưu thiết kế để theo dõi nhiệm vụ, sản phẩm và quá trình rèn luyện, những mảnh ghép mới đang mở ra một hướng tiếp cận: từ quản lý hồ sơ và biên chế sang quản trị năng lực đội ngũ cán bộ.

Khi “đủ” chưa đồng nghĩa “đúng”

Con số 55.859/57.497 dễ tạo cảm giác bộ máy đã gần “đủ người”. Đây là số biên chế hiện có so với số được giao trong toàn hệ thống chính trị TP Cần Thơ, cập nhật trong báo cáo đến ngày 15-9-2026 của Ban Thường vụ Thành ủy. Nếu tính riêng công chức, thành phố hiện có 9.959/10.094 biên chế được giao. Tỷ lệ tương ứng khoảng 97,2% và 98,7%. Nhưng công tác cán bộ không vận hành bằng một phép chia bình quân. Một cơ quan đủ người vẫn có thể thiếu người làm được việc chuyên sâu; một địa phương còn khuyết ít biên chế vẫn có thể “nghẽn” nếu khoảng trống rơi đúng vào vị trí then chốt.

Nhìn vào trình độ đào tạo, nghịch lý càng rõ hơn. Ở mốc tháng 2-2026, Đề án số 04-ĐA/TU ngày 5-5-2026 của Ban Chấp hành Đảng bộ TP Cần Thơ về đẩy mạnh tinh giản biên chế; nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, nhất là đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý cấp thành phố giai đoạn 2026-2031 thống kê 2.614 cán bộ, công chức cấp thành phố; trong đó 1.131 người có trình độ sau đại học và 1.477 người có trình độ đại học. Tính theo các nhóm số liệu này, khoảng 99,8% có trình độ đại học trở lên, riêng sau đại học chiếm 43,27%. Ở cấp xã, Nghị quyết số 14-NQ/TU ngày 15-4-2026 của Ban Chấp hành Đảng bộ TP Cần Thơ về nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ cấp cơ sở TP Cần Thơ giai đoạn 2026-2030 và Đề án số 07-ĐA/TU ngày 29-6-2026 của Ban Chấp hành Đảng bộ TP Cần Thơ về nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ xã, phường trên địa bàn TP Cần Thơ giai đoạn 2026-2030 ghi nhận 7.213 cán bộ đang công tác tại 103 xã, phường; 99,65% có trình độ đại học và sau đại học, trong đó sau đại học chiếm 17,88%. Hai mốc và phạm vi thống kê không hoàn toàn giống nhau nên không thể dùng để so sánh cơ học, nhưng cùng cho thấy một điều: chuẩn bằng cấp không còn là câu trả lời duy nhất cho bài toán chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức.

Thực tiễn đã chỉ ra khoảng cách giữa “đủ chuẩn” và “đáp ứng đúng việc”. Ở cấp thành phố, Đề án số 04 thẳng thắn nhìn nhận việc tinh giản biên chế trước đó chủ yếu mới đạt về số lượng, chất lượng đội ngũ chưa đồng đều, công tác đánh giá, sàng lọc cán bộ chưa thật sự thực chất. Ở cấp xã, Nghị quyết số 14 xác định vẫn còn tình trạng thừa, thiếu cục bộ sau sáp nhập: thiếu cán bộ chuyên môn ở một số lĩnh vực tài chính - kế hoạch, công nghệ thông tin, xây dựng - giao thông, tài nguyên - môi trường; trong khi một số xã, phường khu vực đô thị hoặc một số vị trí việc làm khối Đảng - đoàn thể lại có tình trạng dư tương đối.

Vì vậy, bài toán mới không chỉ là “lấp đầy” biên chế. Câu hỏi khó hơn là: mỗi vị trí đang cần loại năng lực nào; đội ngũ cán bộ hiện có mạnh, yếu ở đâu; khoảng cách giữa “cần” và “có” là bao nhiêu; nên bồi dưỡng, bố trí lại, điều động hay luân chuyển như thế nào. Nói cách khác, từ câu chuyện số lượng phải đi đến cấu trúc năng lực.

Một hồ sơ chưa nói hết về một cán bộ

Hồ sơ cán bộ có thể cho biết một người sinh năm nào, được đào tạo ngành gì, đang giữ chức vụ gì, từng công tác ở đâu, đã trải qua những vị trí nào. Những thông tin ấy là nền tảng bắt buộc của công tác quản lý. Nhưng khi cần giải quyết một điểm nghẽn cụ thể, nhiều câu hỏi quan trọng lại nằm ngoài phần lý lịch: người đó có khả năng xử lý việc khó không; có tư duy chiến lược hay chỉ mạnh về tác nghiệp; có năng lực phối hợp liên ngành không; có thích ứng được với môi trường mới; cần rèn luyện thêm ở đâu và phù hợp nhất với vị trí nào?

Luật Cán bộ, công chức số 80/2025/QH15 ngày 24-6-2025 đã chuyển mạnh phương thức quản lý theo vị trí việc làm, gắn đánh giá, bố trí, sử dụng với phẩm chất, năng lực và kết quả thực thi nhiệm vụ theo yêu cầu của vị trí. Bản mô tả công việc và khung năng lực trở thành thành phần của vị trí việc làm. Điều này cho thấy chuyển đổi số trong công tác cán bộ không thể dừng ở số hóa hồ sơ; dữ liệu phải từng bước phản ánh được cả kết quả công việc và năng lực thực tiễn.

Tại Cần Thơ, những mảnh ghép cho cách tiếp cận đó đang được hình thành. Hướng dẫn số 07-HD/BTCTU ngày 9-6-2026 của Ban Tổ chức Thành ủy hướng dẫn một số nội dung về việc đánh giá định kỳ hằng quý đối với cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp trong hệ thống chính trị TP Cần Thơ tổ chức việc đánh giá theo hướng xác định từ đầu mục tiêu, nhiệm vụ, sản phẩm và kết quả cần đạt; kết quả thực hiện chức trách, nhiệm vụ là căn cứ trọng yếu. Hướng dẫn cũng xác định rõ: cấp nào trực tiếp sử dụng cán bộ, phân công nhiệm vụ thì cấp đó nhận xét, đánh giá và đề xuất mức xếp loại; cấp có thẩm quyền quản lý cán bộ quyết định theo phân cấp.

Nhìn theo logic dữ liệu, có thể ghép 4 lớp thông tin: hồ sơ nền để biết cán bộ là ai; nhiệm vụ, sản phẩm để biết đã làm được gì; đánh giá năng lực để biết làm việc như thế nào; dữ liệu phát triển để biết còn thiếu gì và cần rèn luyện ở đâu. Ba lớp sau làm cho hồ sơ số “động” lên, chuyển từ lưu trữ thông tin sang hỗ trợ quản trị đội ngũ.

Những “mảnh ghép số” cho một bài toán lớn

Điểm đáng chú ý là yêu cầu quản trị nêu trên đang được chuyển hóa thành những công cụ cụ thể. Trong thực tiễn tham mưu, Ban Tổ chức Thành ủy từng bước hình thành các công cụ số cho từng bài toán: Hệ thống cập nhật dữ liệu cán bộ diện Ban Thường vụ Thành ủy quản lý làm lớp dữ liệu nền; khi triển khai Kế hoạch số 136-KH/TU ngày 19-8-2026 của Ban Thường vụ Thành ủy về thực hiện chế độ gặp gỡ, trao đổi, quản lý, đào tạo, rèn luyện cán bộ trong quy hoạch nhiệm kỳ 2025-2030, 2026-2031, thêm một lớp hệ thống theo dõi quá trình gặp gỡ, giao nhiệm vụ, sản phẩm rèn luyện và kết quả thực hiện. Cách làm này không nhằm tạo một cơ sở dữ liệu cán bộ thứ hai, mà bổ sung lớp dữ liệu “động” về quá trình thực thi và phát triển.

Điểm sáng tạo nằm ở logic thiết kế hơn là ở việc có thêm một cổng dữ liệu. Phương án đang được hoàn thiện theo nguyên tắc “một lần cập nhật, nhiều lần sử dụng”: kế thừa dữ liệu nền từ nguồn có thẩm quyền; một cán bộ có một bản ghi chính theo chu kỳ; cơ quan, đơn vị nơi cán bộ đang công tác chỉ cập nhật phần thông tin phát sinh cần thiết; hạn chế lập lại hồ sơ, biểu mẫu và không đưa lên hệ thống những thông tin nhạy cảm không cần thiết cho mục đích quản trị quá trình.

Những lựa chọn kỹ thuật ấy nghe có vẻ nhỏ, nhưng lại giải một bài toán lớn của quản trị dữ liệu: giảm nhập lại, giảm hồ sơ trùng lặp, xác định rõ chủ thể chịu trách nhiệm cập nhật và tạo được “dấu vết” theo thời gian của nhiệm vụ, sản phẩm, kết quả rèn luyện. Chuyển đổi số ở đây không dừng ở việc biến giấy thành dữ liệu; quan trọng hơn là làm cho dữ liệu có thể quay trở lại phục vụ đánh giá, đào tạo, quy hoạch, bố trí, sử dụng cán bộ. Có thể xem đây là những “sáng kiến nhỏ” trong thiết kế rộng hơn của một “bản đồ năng lực”: chưa phải một hệ thống tự động đánh giá con người, mà là cách từng bước làm giàu dữ liệu để giảm vùng mù thông tin trong công tác cán bộ.

Phòng Tổ chức cán bộ, Ban Tổ chức Thành ủy Cần Thơ báo cáo lãnh đạo Ban Tổ chức Thành ủy về phương án kỹ thuật phục vụ theo dõi việc thực hiện Kế hoạch số 136-KH/TU; bên phải là giao diện thử nghiệm của hệ thống. Ảnh: Phòng Tổ chức cán bộ.

Người trực tiếp sử dụng phải “nói được” về cán bộ

Trên nền nguyên tắc Hướng dẫn số 07-HD/BTCTU đã xác lập, một mảnh ghép đang được nghiên cứu là chuẩn hóa thêm thông tin từ người đứng đầu trực tiếp sử dụng cán bộ: không chỉ mức xếp loại mà cả nhiệm vụ, sản phẩm, tiến độ, chất lượng và thời gian trực tiếp quản lý. Mục tiêu là bổ sung nguồn thông tin sát công việc trước khi tham mưu bố trí, sắp xếp.

Theo đó, các nhóm năng lực không được thiết kế đồng nhất cho mọi cấp. Ở cấp xã, trọng tâm nghiêng về tổ chức thực hiện, gần dân, xử lý tình huống, quản trị địa phương và chuyển đổi số; ở cấp thành phố, trọng tâm tăng lên ở tư duy chiến lược, tham mưu - hoạch định, điều phối liên ngành, đổi mới và xử lý điểm nghẽn. Các nhóm này chỉ gợi mở góc nhìn phục vụ nghiên cứu, không thay thế tiêu chuẩn chức danh hoặc quy trình đánh giá theo quy định.

Sự khác nhau ấy có ý nghĩa lớn: đánh giá năng lực phải đặt trong bối cảnh vị trí và cấp độ công tác, không thể dùng một “thước đo phẳng” cho mọi chức danh. Một cán bộ cơ sở có thể cần nổi trội ở khả năng gần dân, xử lý tình huống và tổ chức thực hiện; một cán bộ tham mưu cấp thành phố lại cần tư duy chính sách, khả năng dự báo, điều phối và xử lý vấn đề liên ngành.

Ý kiến người đứng đầu cũng phải đặt trong nhiệm vụ thường xuyên, đột xuất; sản phẩm, tiến độ, chất lượng; tinh thần phối hợp và uy tín trong thời gian trực tiếp quản lý. Với cán bộ đã chuyển công tác, nơi nào trực tiếp sử dụng ở giai đoạn nào thì cung cấp thông tin cho giai đoạn đó. Như vậy, nhận xét không bị “đứt đoạn” sau điều động và không thay cho khoảng thời gian mình không trực tiếp quan sát.

Điểm mấu chốt là trách nhiệm: người giao việc phải “nói được” cán bộ đã làm ra sao, mạnh ở đâu, hạn chế ở đâu, chứ không chỉ xác nhận mức xếp loại. Khi nhận xét gắn với việc thật, sản phẩm thật và khoảng thời gian cụ thể, cơ quan tham mưu có thêm căn cứ đối chiếu với đánh giá định kỳ và hồ sơ cán bộ.

Một lát cắt ở phường Đại Thành cho thấy logic ấy trong thực tiễn điều hành. Tại hội nghị làm việc định kỳ với các cơ quan tham mưu, giúp việc, người đứng đầu Đảng ủy phường trực tiếp rà kết quả, tháo gỡ vướng mắc, giao nhiệm vụ cho quý tiếp theo và yêu cầu tăng cường ứng dụng công nghệ số, trí tuệ nhân tạo trong tổng hợp, quản lý, theo dõi tiến độ. Đây không phải một khung đánh giá năng lực, nhưng cho thấy một nguyên tắc quan trọng: người đứng đầu phải nhìn thấy nhiệm vụ, tiến độ và sản phẩm của đội ngũ cán bộ mình trực tiếp sử dụng.

Ông Bùi Hữu Lộc, Bí thư Đảng ủy, Chủ tịch HĐND phường Đại Thành, chủ trì hội nghị làm việc định kỳ với các cơ quan tham mưu, giúp việc Đảng ủy phường. Nguồn: Trang thông tin điện tử Sở Khoa học và Công nghệ TP Cần Thơ.

Thực tiễn ở cơ sở cũng cho thấy yêu cầu ấy không dừng ở tiêu chuẩn hồ sơ. Tại phường Ngã Năm, Đảng ủy phân công 33 cấp ủy viên, trong đó có 11 ủy viên Ban Thường vụ, theo năng lực, sở trường. Bí thư Đảng ủy, Chủ tịch HĐND phường Võ Minh Thắng cho rằng việc phân công cụ thể phải giúp cán bộ “sâu sát cơ sở, nắm chắc địa bàn, kịp thời tháo gỡ khó khăn và chịu trách nhiệm về kết quả nhiệm vụ được giao” (Nguồn: Báo Cần Thơ). Ở phường Cái Răng, 32 cán bộ được quy hoạch Ban Chấp hành Đảng bộ phường đều có trình độ từ đại học trở lên, nhưng Thường trực Đảng ủy vẫn yêu cầu phải chứng minh năng lực bằng công việc, sản phẩm, khả năng giải quyết vấn đề thực tiễn và nhìn rõ nội dung cần tiếp tục rèn luyện (Nguồn: Báo Cần Thơ).

Khoảng cách giữa “đủ chuẩn” và “dùng được người” nằm chính ở đó: bằng cấp cho biết nền tảng, còn công việc thực tế mới cho thấy ai xử lý được việc khó, ai phối hợp tốt trong công việc và ai còn khoảng trống cần tiếp tục rèn luyện.

Sau quy hoạch là rèn luyện, kiểm chứng

Kế hoạch 136 mở một hướng quản lý sau quy hoạch: không dừng ở danh sách, mà gắn với gặp gỡ, trao đổi, đào tạo và rèn luyện cán bộ. Dữ liệu về nhiệm vụ, sản phẩm và kết quả rèn luyện vì thế trở thành nguồn thông tin bổ sung cho hồ sơ truyền thống, giúp theo dõi mức độ sẵn sàng đáp ứng yêu cầu cao hơn.

Hướng dẫn số 12-HD/BTCTU ngày 25-9-2026 của Ban Tổ chức Thành ủy Cần Thơ về một số nội dung thực hiện Kế hoạch số 136-KH/TU ngày 19-8-2026 của Ban Thường vụ Thành ủy về thực hiện chế độ gặp gỡ, trao đổi, quản lý, đào tạo, rèn luyện cán bộ trong quy hoạch nhiệm kỳ 2025-2030, 2026-2031 đã cụ thể hóa việc tổ chức thực hiện: người đứng đầu nơi cán bộ công tác trực tiếp gặp gỡ, trao đổi và giao nhiệm vụ hoặc sản phẩm trọng tâm theo chu kỳ; cơ quan tham mưu rà soát kết quả đánh giá gần nhất, quá trình đào tạo, bồi dưỡng, điều động, luân chuyển và yêu cầu chức danh quy hoạch. Nội dung trao đổi tập trung vào kết quả công tác, hạn chế, khoảng trống năng lực, nhu cầu phát triển và nhiệm vụ cần tiếp tục kiểm chứng.

Kết quả rèn luyện không dừng ở một cuộc gặp hay bản kế hoạch: nhiệm vụ phải có sản phẩm, thời hạn, cách kiểm chứng; kết quả được cập nhật vào hệ thống và kết hợp với đánh giá định kỳ. Nhờ đó, quy hoạch, giao việc, rèn luyện và dữ liệu phục vụ tham mưu được nối thành một chuỗi.

Ông Đỗ Thanh Bình, Ủy viên Ban Chấp hành Trung ương Đảng, Bí thư Thành  ủy, Trưởng Đoàn Đại biểu Quốc hội TP Cần Thơ, phát biểu chỉ đạo tại Hội nghị gặp mặt, trao đổi, quán triệt và giao nhiệm vụ đối với cán bộ trong quy hoạch ngày 4-9-2026. Ảnh: Thư Võ.

Nếu cán bộ thiếu trải nghiệm cơ sở, nhu cầu ấy phải được nhìn thấy; nếu cần nâng năng lực điều hành, việc giao nhiệm vụ phải tạo cơ hội kiểm chứng; nếu có sản phẩm nổi trội, kết quả phải được lưu lại cho các vòng đánh giá tiếp theo. Khi đó, quy hoạch mới thực sự “động” và “mở”.

Yêu cầu ấy cũng phù hợp với Nghị quyết số 24-NQ/TW ngày 22-8-2026 của Bộ Chính trị về phát huy tính tiên phong, gương mẫu, tinh thần đổi mới, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm của đội ngũ cán bộ, đảng viên trong kỷ nguyên mới, trong đó nhấn mạnh “chọn người theo việc, giao việc để thử thách, lấy kết quả để đánh giá”. Ở Cần Thơ, Chỉ thị số 21-CT/TU ngày 17/8/2026 của Ban Thường vụ Thành ủy về phát huy trách nhiệm nêu gương, tinh thần đoàn kết, khát vọng phát triển, quyết tâm thực hiện thắng lợi Nghị quyết Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XIV của Đảng và Nghị quyết Đại hội đại biểu Đảng bộ thành phố lần thứ I, nhiệm kỳ 2025-2030 yêu cầu phương pháp “rõ người, rõ việc, rõ tiến độ, rõ nguồn lực, rõ trách nhiệm, rõ sản phẩm”. Cả hai cùng đặt kết quả thực tiễn vào trung tâm của việc nhìn nhận và sử dụng cán bộ.

Đi tìm “bản đồ năng lực”

Từ những mảnh ghép trên, có thể đặt ra một bước phát triển tiếp theo cho công tác cán bộ: hình thành “bản đồ năng lực” theo nghĩa quản trị. Đây chưa phải tên một hệ thống chính thức và càng không phải bảng xếp hạng cán bộ. Có thể hiểu đơn giản là cách ghép hai phía của bài toán: bộ máy đang cần những năng lực nào và đội ngũ hiện có đang sở hữu những năng lực gì.

Phía “cầu” không chỉ là số biên chế được giao. Nó phải phản ánh chức năng, nhiệm vụ, khối lượng công việc, mức độ phân cấp, đặc thù địa bàn và năng lực cốt lõi của từng vị trí. Hai xã có cùng số lượng biên chế nhưng một nơi chịu áp lực lớn về đất đai, đô thị, hồ sơ hành chính; nơi khác lại có địa bàn rộng, nhiều vấn đề dân vận, an sinh hoặc sản xuất nông nghiệp. Cơ cấu năng lực cần thiết vì thế không thể hoàn toàn giống nhau.

Phía “cung” là năng lực thực tế của đội ngũ: kết quả nhiệm vụ qua các kỳ đánh giá; sản phẩm nổi bật; nhận xét của người trực tiếp sử dụng; kinh nghiệm lĩnh vực; khả năng xử lý việc khó; dữ liệu đào tạo; quá trình rèn luyện sau quy hoạch. Khi hai phía được đặt cạnh nhau, khoảng cách giữa “vị trí cần” và “người đang có” mới hiện rõ.

Khoảng cách ấy mới là dữ liệu có giá trị cho quản trị. Đơn vị đủ người nhưng thiếu năng lực chuyển đổi số có thể cần bồi dưỡng chuyên sâu hoặc bổ sung người phù hợp; cán bộ có tiềm năng nhưng thiếu trải nghiệm cơ sở có thể được giao việc, luân chuyển để rèn luyện; nơi thừa một nhóm chuyên môn trong khi nơi khác thiếu có thêm căn cứ để điều hòa nguồn lực.

Cách tiếp cận này cũng thay đổi tư duy đào tạo: thay vì bồi dưỡng dàn đều, khoảng trống năng lực giúp xác định ai cần học gì và vì yêu cầu nào. Quy hoạch, điều động, luân chuyển vì thế có thể gắn chặt hơn với nhu cầu vị trí và quá trình phát triển của cán bộ.

Dữ liệu không tự chọn cán bộ

Sẽ là sai lầm nếu coi dữ liệu hay một “bản đồ năng lực” có thể tự động trả lời câu hỏi ai nên được quy hoạch, bổ nhiệm, điều động hay luân chuyển. Công tác cán bộ là công việc về con người, chịu sự điều chỉnh của nguyên tắc, tiêu chuẩn, thẩm quyền và quy trình chặt chẽ; phẩm chất chính trị, đạo đức, uy tín, lịch sử công tác và bối cảnh thực hiện nhiệm vụ không thể bị giản lược thành vài chỉ số.

Ngay trong phương án thiết kế các công cụ mới, nguyên tắc này đã được đặt ra: dữ liệu theo dõi thực hiện Kế hoạch 136 chỉ là một nguồn thông tin phục vụ công tác cán bộ, không thay thế kết luận đánh giá, xếp loại hoặc quy trình bố trí, sử dụng; việc cập nhật dữ liệu không làm thay đổi thẩm quyền quản lý cán bộ. Đánh giá hằng quý cũng yêu cầu nhìn vào tiến độ, chất lượng, hiệu quả và sản phẩm thực tế, thay vì một con số đơn lẻ.

Thách thức vì vậy nằm ở chất lượng dữ liệu và trách nhiệm người tạo ra chúng. Nhận xét nể nang sẽ tạo dữ liệu nể nang; nhiệm vụ không rõ sản phẩm thì khó kiểm chứng; thông tin chậm cập nhật khiến “bản đồ” nhanh lạc hậu; phân quyền khai thác lỏng lẻo có thể biến dữ liệu cán bộ thành rủi ro.

Bởi vậy, đổi mới công tác cán bộ bằng dữ liệu phải đi cùng ba yêu cầu: chuẩn hóa cách giao việc và khung năng lực; kiểm chứng thông tin từ nhiều nguồn, nhiều thời điểm; bảo vệ hồ sơ, phân quyền khai thác và giữ nguyên trách nhiệm quyết định của cấp có thẩm quyền. Công nghệ có thể làm giảm vùng mù thông tin, nhưng không thể thay thế bản lĩnh, sự công tâm và trách nhiệm của người làm công tác cán bộ.

Từ quản lý số lượng đến quản trị năng lực

Tinh thần của Nghị quyết 24-NQ/TW và Chỉ thị 21-CT/TU gặp nhau ở một điểm: công tác cán bộ phải ngày càng sát việc, sát sản phẩm và sát kết quả thực tiễn. Muốn vậy, tổ chức phải nhìn thấy được quá trình và năng lực thực tế của từng người.

Ở Cần Thơ, điểm đáng chú ý không nằm ở việc có thêm một cổng dữ liệu hay biểu mẫu, mà ở cách các yêu cầu về đánh giá bằng sản phẩm, quản lý sau quy hoạch và trách nhiệm người đứng đầu được chuyển thành những “mảnh ghép số” có thể vận hành. Dữ liệu nền được kế thừa, thông tin phát sinh được cập nhật tại nơi trực tiếp quản lý, kết quả quay trở lại phục vụ đào tạo, quy hoạch, bố trí, sử dụng.

Bộ máy có thể được sắp xếp bằng quyết định tổ chức. Biên chế có thể được phân bổ bằng con số. Bằng cấp cho biết nền tảng đào tạo. Nhưng chất lượng vận hành chỉ được kiểm chứng trong thực tiễn, qua những con người cụ thể giải quyết những công việc cụ thể. Với người dân, sự kiểm chứng ấy hiện lên rất cụ thể ở một hồ sơ có được xử lý thuận lợi, một thủ tục có bớt vòng vèo, một yêu cầu có được giải quyết đúng trách nhiệm hay không. Bởi vậy, sau bài toán tinh gọn và sắp xếp, một bài toán khó hơn đang hiện ra: làm sao biết chỗ nào cần năng lực gì và đội ngũ hiện có đáp ứng đến đâu.

Khi trả lời được câu hỏi ấy bằng dữ liệu đủ tin cậy, bằng đánh giá sát việc và bằng trách nhiệm của người trực tiếp sử dụng cán bộ, công tác tổ chức sẽ không chỉ biết “ai đang ở đâu”, mà có thêm căn cứ để nhận diện mỗi vị trí đang cần gì, cán bộ đã thể hiện được gì trong thực tiễn và còn khoảng trống nào cần tiếp tục rèn luyện, bồi dưỡng. Đó là bước chuyển từ quản lý số lượng sang quản trị năng lực - từ nhìn đội ngũ qua những ô biên chế và hồ sơ tĩnh sang nhìn bằng công việc, sản phẩm và quá trình trưởng thành.

“Bản đồ năng lực” vì thế không phải là một tấm bản đồ để xếp hạng con người, càng không thay thế nguyên tắc, thẩm quyền và trách nhiệm trong công tác cán bộ. Giá trị của nó nằm ở chỗ giúp nhìn rõ hơn nơi nào đang cần năng lực gì, khoảng trống nằm ở đâu và cần chuẩn bị đội ngũ như thế nào cho những nhiệm vụ phía trước. Bởi sau cùng, bộ máy được sắp xếp tinh gọn đến đâu, biên chế được tính toán chặt chẽ đến đâu cũng phải được kiểm chứng bằng hiệu quả công việc: một chủ trương được triển khai đến nơi, một nhiệm vụ được giải quyết đúng trách nhiệm, một hồ sơ của người dân được xử lý thuận lợi hơn.

Không chỉ là bài toán biên chế. Đó còn là bài toán đặt đúng năng lực vào đúng nơi bộ máy đang cần - để mỗi vị trí thực sự tạo ra giá trị, mỗi cán bộ có cơ hội được rèn luyện và phát huy, và sự chuyển động của bộ máy cuối cùng được người dân cảm nhận bằng chất lượng phục vụ.

VÕ MINH THƯ