Sao Mai Group là một trong những thương hiệu mạnh và "nóng" trên bảng vàng các tập đoàn bất động sản hàng đầu Việt Nam và đang sở hữu những ngành hàng chiến lược của quốc gia, như: Xuất khẩu thủy sản, chế biến bột - mỡ cá, dầu ăn cao cấp Ranee... Thành công trên các lĩnh vực này, Sao Mai Group tiếp tục "bén duyên" với ngành du lịch. Chỉ trong 2 năm trở lại đây, Sao Mai Group liên tiếp sở hữu 3 công ty du lịch có cổ phần của Nhà nước, gồm: Công ty Cổ phần Du lịch Đồng Tháp, Công ty Cổ phần Du lịch Phú Hùng – Phú Quốc (tỉnh Kiên Giang) và Công ty Cổ phần Du lịch An Giang. Trao đổi với phóng viên xung quanh vấn đề này, ông Lê Thanh Thuấn, cho biết:

- Năm 2008, khi "cơn bão" suy thoái kinh tế và khủng hoảng tài chính toàn cầu tràn vào Việt Nam, hàng loạt doanh nghiệp kể cả các công ty du lịch Nhà nước, bị ảnh hưởng nặng nề. Hơn nữa, các công ty du lịch Nhà nước với nhiều lệ thuộc càng làm cho các công ty này thiếu năng động và bộc lộ nhiều yếu kém. Hầu hết các công ty du lịch đã không có phương án đối phó kịp thời, nên gánh chịu sự "tàn phá" của cuộc khủng hoảng, buộc Nhà nước phải khẩn trương thực hiện việc cổ phần hóa. Qua thực tiễn nhiều năm, nguồn nhân lực của Tập đoàn Sao Mai đã "thừa sức" kiểm soát ngành kinh doanh du lịch. Vì thế, chúng tôi đã có kế hoạch "thế chân vào chỗ trống" bằng cách mạnh dạn đầu tư vào những công ty du lịch nằm trong hoàn cảnh khó khăn như thế.

Chỉ trong thời gian ngắn, chúng tôi đã sở hữu 3 công ty du lịch có thương hiệu lâu đời, cùng đội ngũ nhân viên hiện hữu dày dạn kinh nghiệm. Đó là những "hành trang" không phải một sớm một chiều có thể xây dựng được. Vì thế, khi hoạch định xâm nhập vào ngành du lịch, chúng tôi đã nắm giữ được một "tài sản vô hình lẫn hữu hình" khá vững chắc, từng bước tạo nên xung lực mới cho các công ty du lịch mà chúng tôi đã sở hữu.

 Vậy ông lo ngại điều gì khi mua lại những công ty du lịch hoạt động chưa hiệu quả như vừa nói?

- Tại sao phải lo ngại! Trong khi chỉ trong một thời gian ngắn, tôi đã có cả 3 thứ: Tài sản hữu hình (cơ sở vật chất, thị trường, nguồn khách hàng), tài sản vô hình (nguồn nhân lực chuyên nghiệp quản trị du lịch) và đặc biệt đó là thương hiệu và uy tín. Tôi không sợ thất bại vì khi tìm ra nguyên nhân thất bại trong mỗi doanh nghiệp, chúng tôi sẽ có cách triệt tiêu nó.

Tiềm năng du lịch đến từ điều kiện khách quan nhưng biến tiềm năng thành khả năng phụ thuộc vào tầm nhìn và ý chí của con người. Nhiều người nghĩ đơn giản rằng có tiền là sẽ thay đổi được bộ máy, phương thức quản lý hay đầu tư được cơ sở vật chất mới. Tuy nhiên, tiền mới là điều kiện đủ và điều kiện cần đó là nguồn nhân lực và phương thức quản lý. Ở một khía cạnh mang tầm vĩ mô, không ít người đã bỏ quên vấn đề thủ tục đầu tư của nước ta vẫn còn rất nhiêu khê. Cụ thể, nếu muốn đầu tư vào một dự án mới và vận hành trôi chảy, cần thiết phải mất ít nhất 1 năm để có đất sạch và hoàn tất các thủ tục. Nói như thế để chúng ta thấy, muốn tái cấu trúc lại các công ty du lịch cũ, chúng tôi cũng phải mất thời gian khá lâu để xoay chuyển tình thế. Đặc biệt thời kỳ hậu khủng hoảng, tỷ lệ thất nghiệp lao động tăng lên, chúng ta không thể "ngẫu hứng" cho tất cả nhân viên nghỉ việc để sửa chữa cơ sở nhiều năm. Sao Mai đang phát triển thương hiệu gắn liền với chữ "Tâm" nên tôi không cho phép mình làm điều đó. Vì thế tôi chấp nhận mất một khoảng thời gian nhất định để sửa chữa, nâng cấp cơ sở vật chất, từng bước tạo nên diện mạo mới cho các công ty du lịch cũ.

 Xây dựng mới thì dễ nhưng sửa đổi cái cũ để biến thành cái mới thì quả là khó. Sao Mai đã và sẽ làm gì để xoay chuyển tình thế, thưa ông?

- "Con tàu rất an toàn khi neo đậu tại cảng, nhưng người ta đóng tàu không phải vì mục đích đó" - Trong giông bão anh mới biết đâu là vị thuyền trưởng dũng cảm, mưu trí và có tầm. Và chinh chiến trên thương trường ta mới đánh giá được con tàu nào có sức bền bỉ. Sao Mai đã dám đương đầu với thách thức để phát triển trong mọi hoàn cảnh. Việc tái cấu trúc nguồn nhân lực và ứng dụng phương thức quản lý mới được xem là quyết sách trong tái cấu trúc công ty du lịch.

Thứ nhất, tăng cường nguồn nhân lực tốt. Tập đoàn sẽ đánh giá và giữ lại những bộ phận có khả năng phát triển; những bộ phận không có tiềm năng và bộc lộ yếu kém sẽ được cô lập và xử lý cho phù hợp.

Thứ hai, nâng cấp, đầu tư thêm cơ sở vật chất khang trang, hiện đại tại những vị trí tiềm năng cho các công ty cũ. Bên cạnh đó, Sao Mai luôn đề cao vấn đề nguồn nhân lực. Với Tập đoàn Sao Mai, nhân lực của công ty là những người "đồng tay chèo" con thuyền mang tên Sao Mai vươn ra biển lớn nên chúng tôi đã giữ lại 100% nhân sự ở các công ty cũ. Tiếp theo, sẽ mở nhiều lớp đào tạo chuyên môn cho CBNV nâng cao nghiệp vụ. Những nhân lực bố trí chưa phù hợp sẽ được luân chuyển sang các vị trí khác phù hợp hơn và cử những người có tiềm năng phát triển đi du học nước ngoài để bổ sung cho bộ máy hiện nay. Đó có thể gọi là bài học "Đắc nhân tâm" về cách quản trị nhân sự, tạo nên thành công cho Tập đoàn.

Ngoài ra, vấn đề cạnh tranh với các doanh nghiệp "cổ thụ" trong ngành du lịch cũng là điều mà tôi quan tâm, nhưng quan điểm của Sao Mai là tập trung vào khách hàng chứ không phải đối thủ cạnh tranh nên tôi luôn lấy "trách nhiệm" làm "gốc rễ" cho sự phát triển. "Hiểu ý khách hàng, hợp lòng nhân viên" và tạo ra sự đoàn kết trong những công ty mới thành một khối thống nhất để có sức mạnh to lớn gánh vác sứ mệnh chung của Tập đoàn.

 Du lịch Đồng Tháp là công ty đầu tiên có cổ phần Nhà nước mà Sao Mai sở hữu. Ông có thể chia sẻ cụ thể về quá trình tái cấu trúc từ công ty này?

- Sau thời gian tiếp quản, chúng tôi đã tìm ra nguyên nhân thất bại của Công ty Cổ phần Du lịch Đồng Tháp. Để mang lại sự biến hóa mới cho công ty này với những "khuyết tật" cũ đòi hỏi chúng tôi phải có chiến lược đúng đắn, thay đổi phương thức quản lý, nâng cấp cơ sở vật chất, chiến lược kinh doanh…

Ở Công ty Cổ phần Du lịch Đồng Tháp có một lực lượng CBNV dày dặn kinh nghiệm. Tuy nhiên, chúng tôi nhận thấy công ty này lại phân bổ vốn không hợp lý. Những nơi có tiềm năng thì lại không được đầu tư vốn để phát triển. Trong khi số lượng vốn "chính yếu" của công ty lại rót hết vào nơi không có tiềm năng (chẳng hạn như Khu du lịch Mêkông) mà hiệu quả kinh doanh lại không khả quan. Chúng tôi biết, chủ đầu tư có khát vọng đưa Mêkông thành khu du lịch sầm uất để đón khách bạn và khách vùng biên, nhưng khu du lịch này đã thuê công ty tư vấn thiết kế không có chuyên môn để hoạch định không gian dẫn đến đầu tư manh mún, thiếu khoa học để lại nhiều bất cập như: chất lượng dịch vụ không tốt, cơ sở hạ tầng thiếu logic,… biến một nơi tiềm năng thành một nơi hỗn độn. Vấn đề có phải là do chủ đầu tư đã hoạch định chiến lược sai? Điều tôi muốn nói là do công ty cũ đã đầu tư vốn "quá tham" vào Khu du lịch Mêkông một cách thiếu biện chứng từ một đồ án thiết kế thiếu tư duy mà chưa biết cách "tôn tạo" cho nơi đó có những điểm đột phá xứng tầm với số vốn đã đổ vào.

Ngoài ra, Sao Mai còn "khai thác" thêm nhiều điểm "vàng" ở tỉnh. Cụ thể là địa danh Sa Đéc, Tập đoàn Sao Mai đang tiến hành xây dựng một nhà hàng hiện đại ở đây để phục vụ cho các sự kiện lớn và đang tham gia đấu thầu triển khai dự án khách sạn 5 sao bên cạnh Co.opmart Sa Đéc. Những động thái này góp phần thổi luồng sinh khí mới cho vùng đất Sa Đéc cũng như mang lại những điểm sáng mới cho du lịch Đồng Tháp.

Mặc dù còn gặp một số trở ngại nhưng Sao Mai vẫn đang tiếp tục công cuộc kiến tạo ngành du lịch cho những công ty đã chi phối, góp phần "đánh thức" tiềm năng du lịch khu vực, giúp Sao Mai khai thác hiệu quả và phát triển bền vững ngành du lịch trong thời gian không xa.

 Xin cảm ơn ông!

Ngọc Ngân (thực hiện)